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民生銀行員工范文1
關(guān)鍵詞：女性農(nóng)民工； 成因； 策略；現(xiàn)狀分析
一、女性農(nóng)民工生存邊緣化的現(xiàn)狀分析
當(dāng)今社會，農(nóng)民工就業(yè)難，生存難，發(fā)展難，已經(jīng)凸顯成為一個非常尖銳的話題，但更嚴(yán)峻的是女性農(nóng)民工的生存境地更加尷尬，更加艱難。她們是城鎮(zhèn)化發(fā)展中社會關(guān)注民生中的一個死角，缺乏社會關(guān)注和保護，成為一支流動性強的弱勢群體。據(jù)統(tǒng)計，女性農(nóng)民工的年齡偏小，25歲以下的占了90%，50%的文化程度處于初中以下，低學(xué)歷導(dǎo)致了她們從事的工作只能是技術(shù)含量低、待遇低、環(huán)境差的服務(wù)行業(yè)，比如是娛樂、發(fā)廊、餐飲等職業(yè)，甚至從事非法的不能見光的職業(yè)。她們的生活狀況普遍壓力大，衣食住行沒保障。一是工資待遇差。數(shù)據(jù)表明，她們的勞動時間至少8個小時以上，沒有周末的比例占了將近39%，26%的工資水平處于400到600元之間，80%處于1000元以下，更讓人深思的是她們大多處于被剝削勞動力的工作環(huán)境下，收入?yún)s得不到回報。二是社會保障弱。女性農(nóng)民工年齡普遍呈現(xiàn)年輕化，她們的自我保護意識不強，作為外來工，她們在城市找不到歸宿感，更不能從制度中尋求保障。參加失業(yè)保險的女性農(nóng)民工不到6%，投入生育保險的不到2%，而女性農(nóng)民工大隊伍中將近七成人沒有投保，缺乏任何社會保障。這也從體現(xiàn)了她們在城市社會中生存能力令人擔(dān)憂，缺乏一定的求助渠道。三是社會地位低下。由于缺乏地位保障，有相當(dāng)一部分容易在家庭中，工作中遭遇暴力，又無處申訴，常常成為社會黑手的去處。
二、女性農(nóng)民工城市生活被邊緣的原因分析
（一）工作崗位不入主流。國內(nèi)目前勞動力市場結(jié)構(gòu)不完善，農(nóng)民工勞動保障配套制度不健全。盡管正規(guī)的崗位有一定的社會保障，但是市場入口高，要求多，女性農(nóng)民工只能依靠非正規(guī)的工作謀生，比如打零工散工、或者店里服務(wù)員等。她們大部分沒有簽訂勞動合同，遭遇拖欠或者沒有工資的情況，只能忍氣吞聲。
（二）社會法律保障不到位。我國在這一方面的法律定制不到位，缺乏詳細的明文規(guī)定，同時執(zhí)法者也呈現(xiàn)漠視的狀態(tài)，這也導(dǎo)致女工的勞動權(quán)益很容易遭到雇用人的侵害。另一個重要原因是女工的維權(quán)意識很弱，將近50%的女性農(nóng)民工完全不清楚《勞動法》，只有4%的女工充分了解《勞動法》。另外，政府對女性農(nóng)民工的生存狀態(tài)不夠重視，成為管理的死角。
（三）自身素質(zhì)不過關(guān)。進城務(wù)工的女工大部分為年輕女性，文化程度低，謀生能力弱，她們一般從事社會底層工作，收入沒有保障，工作強度大，不能長期從事。她們大部分沒有經(jīng)受過專業(yè)的培訓(xùn)，能夠選擇的工種單一，大部分靠體力賺錢。而令人擔(dān)憂的是，就算進入社會工作以后，接受再教育再培訓(xùn)的機會很少，不能通過再學(xué)習(xí)拓展自身的發(fā)展空間，長期于此，女工生存艱難，轉(zhuǎn)變機會少，給女性農(nóng)民工身心帶來很大的壓力和重創(chuàng)。
（四）社會保護女性意識不強。女性農(nóng)民工一般從事的職業(yè)環(huán)境粗糙、簡陋，缺乏一定的人文關(guān)懷，更嚴(yán)峻的是城市中社會對女性農(nóng)民工的就業(yè)缺乏特殊關(guān)照，更缺乏可供女性農(nóng)民工這一特殊群體共享的資源。因為社會意識的冷漠，導(dǎo)致了用人單位肆無忌憚，將女性農(nóng)民工當(dāng)男性使喚，女工生存環(huán)境堪憂，這樣容易導(dǎo)致女性農(nóng)民工產(chǎn)生自卑、絕望的消極狀態(tài)。
三、高度關(guān)注女性農(nóng)民工的生存狀態(tài)，解決當(dāng)前問題的對策。
（一）強化政府保護外來女工的責(zé)任。政府在保護勞動者這一領(lǐng)域沒有加強力度，應(yīng)當(dāng)加大責(zé)任制引入，加強政府對勞動者的就業(yè)管理，就業(yè)關(guān)懷力度。要為女性農(nóng)民工提供一個良好的就業(yè)環(huán)境。一是加強用人單位的管理監(jiān)督。打擊黑心職介，及時警告違反勞動法的用人單位，必要時要嚴(yán)懲不貸，殺一儆百。建立投訴平臺，及時掌握女性農(nóng)民工動態(tài)。二是提供女性農(nóng)民工就業(yè)服務(wù)信息。針對女性農(nóng)民工的就業(yè)條件和特點，開辟專門的就業(yè)市場，為女工提供必要的信息服務(wù)。三是組織女性農(nóng)民工的就業(yè)技能培訓(xùn)，提高她們的謀生能力，拓展更大的就業(yè)平臺，獲得更好的生存發(fā)展空間，讓她們得到身心上的安慰和鼓勵。
（二）強化女性農(nóng)民工的權(quán)益保障組織。女性農(nóng)民工一直以來都存在訴求無門的問題，而女性農(nóng)民工來自全國各地，分布比較散，作為一個個體獨自在城市生存，容易在城市中遭遇被邊緣化，被侵犯的危險。對此應(yīng)當(dāng)建立相關(guān)權(quán)威部門保障這樣的特殊群體，基本達到“求訴、求助、求救”有門。首當(dāng)其沖要做到的是提高權(quán)益保障的組織化，通過政府政策傾斜，給予適當(dāng)?shù)膸椭头龀郑粩鄰姶蠼M織力量，能夠在保護女性農(nóng)民工的過程中起到實質(zhì)作用。一是高度重視婦聯(lián)、民政局等在保障女工權(quán)益方面加強力度，及時入檔，掌握這些女工的動態(tài)，給予她們困難時的幫助，保證在需要組織關(guān)懷時能夠感受組織溫暖。二是高度重視女性農(nóng)民工的政治參與權(quán)，賦予她們最基本的政治權(quán)利，讓她們有機會爭取自身的利益，能夠讓社會及時聽到她們的心聲和意愿，充分得到尊重和體諒。
（三）強化女性農(nóng)民工的綜合素質(zhì)。女性農(nóng)民工大部分處于社會的邊緣，一方面有社會機制不完善的緣故，政府關(guān)懷的缺乏，另一方面也是因為女工自身的謀生能力不佳，自身素質(zhì)不高，無法滿足社會主流職業(yè)的需求，只能從事社會比較底層的職業(yè)，所以高度重視女性農(nóng)民工自身綜合能力的提高。對此，要做到：一是積極創(chuàng)造技能培訓(xùn)機會。政府出資免費提供女性農(nóng)民工參與培訓(xùn)學(xué)習(xí)，掌握最基本的求生技能，能夠保證有工可做。比如：家政培訓(xùn)、月嫂技能培訓(xùn)等。二是積極創(chuàng)造就業(yè)市場。政府與一些用人單位建立良好的橋梁作用，為女性農(nóng)民工提供比較有保障的學(xué)習(xí)和工作的環(huán)境。三是積極出資鼓勵女性農(nóng)民工自主創(chuàng)業(yè)。通過鼓勵一部分女性農(nóng)民工自主創(chuàng)業(yè)，帶動另外一部分農(nóng)民農(nóng)工走向富裕。
（四）強化社會女性農(nóng)民工就業(yè)機制。整頓規(guī)范農(nóng)民工的就業(yè)機制，拓寬女性農(nóng)民工在人才市場上的就業(yè)空間，規(guī)范非正規(guī)勞動市場，培育正軌勞動力市場，擴大就業(yè)供給量。只有女工得到充分就業(yè)，具有良好的社會保障，才能夠提高她們的幸福感，不被社會邊緣化，更有利于創(chuàng)建和諧社會。因此加大拓寬有潛力的就業(yè)種類，實現(xiàn)既能為女工就業(yè)提供幫助，又能夠讓女工在崗位上得到不斷的前進和發(fā)展。
女性農(nóng)民者在城市中被邊緣化已經(jīng)是普遍的問題，更嚴(yán)重違背了我國建設(shè)和諧社會的目標(biāo)，也嚴(yán)重拷問著社會公平制度。為此，我們要高度重視女工的生存狀況，抓住問題發(fā)生的本質(zhì)，從源頭上解決問題，創(chuàng)造一個公平、公正、和諧的女性農(nóng)民工的生存環(huán)境。（作者單位：吉林農(nóng)業(yè)大學(xué)）
參考文獻：
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民生銀行員工范文2
關(guān)鍵詞：國有控股銀行；非國有控股銀行；企業(yè)文化；對比分析
中圖分類號：F832.2 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0097-02
如今，面對經(jīng)濟全球化的新挑戰(zhàn)，企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)越來越受到我國銀行界的關(guān)注，越來越多的銀行開始認識到文化的重要性。培養(yǎng)特色的銀行企業(yè)文化，對銀行形象進行科學(xué)的管理，已經(jīng)成為銀行生存和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。塑造優(yōu)秀的銀行文化不僅有利于提高銀行參與國際競爭的核心競爭力和綜合實力，也有利于優(yōu)化銀行業(yè)市場競爭，讓銀行更好地服務(wù)于國民經(jīng)濟，服務(wù)與百姓。
一、民生銀行企業(yè)文化分析
對于企業(yè)文化，民生銀行的行長董文標(biāo)曾這樣評價：企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的根本動力，是創(chuàng)造奇跡的內(nèi)在因素。民生銀行正是憑借著自己特有的企業(yè)文化，迅速提升了企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)造出低風(fēng)險、高效益、快增長的發(fā)展模式，帶給中國銀行業(yè)很多啟迪。
筆者曾深入民生銀行作為其一個月的實習(xí)調(diào)研，實習(xí)期間，筆者對親身感受到的企業(yè)文化進行了分析與總結(jié)，其中最重要的亮點是：
1.狼性文化
狼性文化，是指將狼野性、殘暴、貪婪、暴虐的特制變通為一種拚博的精神運用到事業(yè)之中，它是一種先進的文化樣態(tài)，有三個特征：嗅覺敏銳，善于捕捉機會；富于進取心和攻擊性，且不輕言失敗；團隊精神。
在短短一個月的實習(xí)中筆者就已經(jīng)體會到這一種“狼性文化”：首先，雖然我們只是短期的實習(xí)生，但我們同樣有自己的任務(wù)指標(biāo)，每周，每個人需要上報工作業(yè)績，由組長審核、統(tǒng)計之后將工作業(yè)績公布，同時進行排名，并根據(jù)實習(xí)生的工作業(yè)績和出勤情況發(fā)放獎勵。其次準(zhǔn)備長期留在民生銀行，進而成為其正式員工的實習(xí)生每周的業(yè)務(wù)指標(biāo)將會量化成分?jǐn)?shù)，分高的繼續(xù)留下，而分?jǐn)?shù)不達標(biāo)的只好走人。
對于正式員工，民生銀行的激勵機制更彰顯了其狼性文化的本質(zhì)。比如，民生銀行實施了“三卡”（培訓(xùn)卡、福利卡、績效卡）工程，將員工的收入、福利、再教育與工作崗位和工作業(yè)績緊密掛鉤。在民生，三級行員的工資與管理部總經(jīng)理一樣多，甚至比副總經(jīng)理還高。在銀行內(nèi)部，職務(wù)任命從不認年齡、資歷和人情關(guān)系，只看能力、業(yè)績和客戶反饋；民生銀行的競爭機制雖嚴(yán)苛，但可以讓每個民生人都清楚地看到各自的事業(yè)空間和成長機遇，這樣員工的工作積極性才會被充分地調(diào)動起來，在競爭中像狼一樣兇殘善戰(zhàn)。
2.創(chuàng)新精神
面對日益激烈的銀行間競爭，民生銀行不斷以超前的眼光提出創(chuàng)新的戰(zhàn)略。近來，董文標(biāo)董事長提出兩小戰(zhàn)略，即小區(qū)金融，小微金融“強力聚焦兩小”如今是民生銀行重要的戰(zhàn)略定位之一。
第一“小”指的是“小微金融”，是貸款500萬以下的小企業(yè)，小商戶。很多社會學(xué)家和銀行家認為中小企業(yè)貸款是“成本高，風(fēng)險大”的業(yè)務(wù)，但民生銀行依然大膽地將其投入市場，在“小微金融”戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，2008年上半年至今，民生銀行服務(wù)140萬家小商戶，累計貸款11，000億，不良貸款非常少。尤其是長三角地區(qū)，不良貸款只有0.54%。
第二“小”指的是“小區(qū)金融”，主要概念是與地方政府聯(lián)手打造的1.5平方公里到2平方公里的現(xiàn)代金融生活圈，以方便民眾生活。在小區(qū)范圍內(nèi)，民生的銀行卡可以給持卡人帶來實在的好處。
像“兩小戰(zhàn)略”這樣的創(chuàng)新戰(zhàn)略不斷在民生銀行得以推出，并“屢獲戰(zhàn)功”，所以正是因為民生銀行從建立伊始不斷地改革創(chuàng)新，才有了其今天在市場中的一席之地。
二、中國銀行企業(yè)文化分析
中國銀行作為國有銀行具有悠久的歷史，它的發(fā)展歷史決定了它具有豐富的文化底蘊以及由此產(chǎn)生的經(jīng)營管理狀況。中國銀行企業(yè)文化是這樣宣傳的：
*中國銀行核心價值觀：追求卓越，誠信、績效、責(zé)任、創(chuàng)新、和諧
*中國銀行員工職業(yè)規(guī)范：愛行敬業(yè)、勤勉儉樸、客戶至上、誠實守信、依法合規(guī)
*新時期精神財富：堅定信念是精神支柱，無私奉獻是高貴品質(zhì)，開拓創(chuàng)新是基本途徑，科學(xué)求實是重要基礎(chǔ)，團結(jié)協(xié)作是根本保障。
但是，在筆者于中行實習(xí)期間的觀察中發(fā)現(xiàn)，中國銀行的日常工作中并沒有完全達到這些標(biāo)準(zhǔn)：
1.穩(wěn)健經(jīng)營但缺乏競爭力。長期以來中國銀行在國民經(jīng)濟中占據(jù)極其重要的經(jīng)濟地位，這決定了它按照政府的政策，穩(wěn)健經(jīng)營的特點，在政府力量的強大支持下，中國銀行無需過多考慮競爭對手的威脅，穩(wěn)中求勝，但也由此忽略了競爭的重要性。這在相對壟斷的金融領(lǐng)域，中國銀行仍能利用優(yōu)勢穩(wěn)定發(fā)展，但是，隨著業(yè)務(wù)分工的消失以及外資銀行、民營銀行的誕生，中國銀行的優(yōu)勢日漸減少，發(fā)展趨緩。
2.員工兢兢業(yè)業(yè)地工作，按部就班，缺少活力。在筆者實習(xí)體驗的幾天中發(fā)現(xiàn)，中行的員工早8：00上班，晚17：30下班，中午有近兩小時的午休時間。在工作中員工整體上工作任勞任怨，嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，服從領(lǐng)導(dǎo)，但是工作的氛圍比較散漫，尤其是下午員工們的工作任務(wù)接近尾聲時，大家會湊到一塊聊天。中國銀行員工在企業(yè)整體的憂患意識缺乏的環(huán)境中也形成了安逸、按部就班的工作態(tài)度。在缺乏競爭和激勵的情況下，員工對于自己也失去了更高層次的要求。
3.制度嚴(yán)密，缺乏柔性。經(jīng)過近百年的發(fā)展，中國銀行已經(jīng)形成了穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)極其嚴(yán)密的規(guī)章制度，分工明確，業(yè)務(wù)操作程序化，所有這一切都表現(xiàn)為以“物為中心”的鋼性管理。但這種嚴(yán)密的制度往往使得很多十分具有價值的項目必須通過層層審核，無法迅速上馬，因此流失了很多絕佳的機會，而客戶也因為這些嚴(yán)密的制度而使得業(yè)務(wù)辦理十分繁雜，效率低下。
綜合以上的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，雖然民生銀行是一家相較于中國銀行而言很年輕的非國有控股銀行，但其在企業(yè)文化方面的建設(shè)頗有建樹，不論是狼性文化還是創(chuàng)新精神都為企業(yè)的發(fā)展注入了強大的動力和活力，甚至有對中國銀行這類國有控股銀行形成挑戰(zhàn)的趨勢。中國銀行企業(yè)文化的核心問題：成熟的體制造成的活力缺乏。中國銀行應(yīng)學(xué)習(xí)并推廣以民生銀行為代表的非國有控股銀行的優(yōu)秀企業(yè)文化，提高銀行的市場競爭力和活力，促使其在激烈的市場競爭中不斷完善自我，發(fā)揮國有控股銀行應(yīng)有的優(yōu)勢，堅持好國有資產(chǎn)對于銀行業(yè)的控制力度。
三、對中國銀行企業(yè)文化建設(shè)的建議
1.提高企業(yè)績效意識
長久以來，效率低下都是國有企業(yè)的弊病之一，中國銀行要擺脫這種命運就必須把追求企業(yè)效益和社會效益作為自己經(jīng)營活動的出發(fā)點和歸宿點，實施以全面提高效益為核心的經(jīng)營策略，不斷推出提高效益的新舉措、新方略，從而充分適應(yīng)市場競爭，發(fā)揮好國有資產(chǎn)的優(yōu)勢作用。
首先，改革企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，精簡人事，簡化審批手續(xù)，提高工作效率；其次，中國銀行一貫實行的行長長期負責(zé)制同樣使得銀行內(nèi)部缺乏一定的競爭與制衡機制，為了改變這一現(xiàn)象，國家可以限制任期時間以及任期屆數(shù)；再次，適當(dāng)放松國家體制對于中國銀行的調(diào)控、支配力度，―定程度地增加其自主性，促進其自主適應(yīng)市場競爭。
2.建立科學(xué)、長效的員工激勵機制
激勵的對象不僅包括企業(yè)的管理者，還有普通員工。企業(yè)應(yīng)針對不同員工特性設(shè)計相應(yīng)的激勵分配機制，以使得激勵達到“邊際成本收益最大”。此外，不僅要有物質(zhì)激勵，更要看重精神激勵。單純的物質(zhì)激勵會帶來副作用，它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。而精神激勵會在較高層次上調(diào)動職工的工作積極性，使員工感到榮譽感和歸屬感，其維持時間也較長，激勵深度更大。
3.培養(yǎng)并堅持創(chuàng)新精神
在現(xiàn)階段，中國銀行業(yè)務(wù)拓展和創(chuàng)新的力度還不夠，業(yè)務(wù)經(jīng)營依然過分依賴傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，新產(chǎn)品的研制和推廣緩慢，缺少拳頭產(chǎn)品和優(yōu)勢項目。如今，在非國有控股銀行和外資銀行快速發(fā)展、競爭趨向白熱化的銀行業(yè)大環(huán)境下，中國銀行只有適時進行理念創(chuàng)新和經(jīng)營創(chuàng)新，才能搶占市場先機、重塑企業(yè)活力。所以，中國銀行的當(dāng)務(wù)之急使樹立良好的創(chuàng)新理念，設(shè)立創(chuàng)新激勵機制以配合理念的貫徹落實，在戰(zhàn)略上加大創(chuàng)新的投入成本，引進創(chuàng)新型人才。只有將創(chuàng)新作為企業(yè)的和性競爭力，才能使得中國銀行在市場中立于不敗之地。
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民生銀行員工范文3
參與者是中國的股份制商業(yè)銀行，主角是招商銀行和民生銀行。
較量的原因和目的在于，在金融脫媒、利率市場化和人民幣國際化的大背景下，進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新與盈利模式轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)新時期中國金融不斷變革與發(fā)展的浪潮。
招行的優(yōu)勢不言而喻。
多年來，招行一直處于領(lǐng)跑地位，也被貼上了銀行精英的標(biāo)簽。獲得這樣的地位，除了其銳意改革的形象之外，也與其出色的零售業(yè)務(wù)密不可分，不論在負債業(yè)務(wù)還是資產(chǎn)業(yè)務(wù)方面，招行都達到了其他銀行無法取代的地位。
但風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)。招行的這個優(yōu)勢正在慢慢被有著龐大密集網(wǎng)點的四大銀行追趕，其他股份制銀行也奮起直追。尤其是近幾年理財產(chǎn)品的瘋狂擴張，招行在負債端的護城河正在慢慢變淺。
民生銀行的風(fēng)頭正在蓋過招行。自2009年開始，當(dāng)招行選擇 “二次轉(zhuǎn)型”之時，民生銀行卻選擇了向中小企業(yè)信貸全面發(fā)力。3年后來看，這個選擇決定了民生和招行在股份制銀行中地位的互換。
民生與招行的較量，也充分折射出新形勢下股份制銀行的轉(zhuǎn)型新態(tài)勢和競爭新格局。事實上，這是一場所有股份制銀行的集體競跑。
相比之下，國有大銀行的龐大體量可令其延緩轉(zhuǎn)型的步伐，城商行則由于始終受地方政府掌控而難以完成快速轉(zhuǎn)型。而股份制銀行由于有著靈活的機制和較強的市場意識而有著轉(zhuǎn)型的先天優(yōu)勢。
近年來，股份制銀行轉(zhuǎn)型的步伐也在不斷加快，一直走在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的前頭。其中表現(xiàn)最突出的自然是一直在股份制銀行中領(lǐng)跑的招商銀行，以及借著這次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型正迎頭趕上的民生銀行。
其余各家銀行也都使出渾身解數(shù)，力爭在轉(zhuǎn)型中贏得頭籌。
幾年來，以前相對平穩(wěn)的同業(yè)業(yè)務(wù)被做出了五花八門的新產(chǎn)品；以前銀行最抵制的小微貸款，如今被變換模式在銀行中普及；以前坐著就能賺錢的銀行員工，如今被考核制度逼得壓力重重，甚至不惜鋌而走險。
民生銀行員工范文4
了數(shù)據(jù)誰就有了殺手锏。作為銀行最重要的資產(chǎn)之一,數(shù)據(jù)能夠及時準(zhǔn)確地反映出銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的實際情況,同時也是銀行信息科技創(chuàng)新的動力之源。隨著銀行業(yè)信息化建設(shè)從以計算機替代手工發(fā)展至全國性網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)、電子銀行橫空出世,再到商務(wù)智能信息應(yīng)用,銀行業(yè)務(wù)與IT技術(shù)的協(xié)作融合得到了長足發(fā)展,這與銀行不斷提升數(shù)據(jù)的應(yīng)用價值密不可分。最初,銀行數(shù)據(jù)價值僅體現(xiàn)在及時準(zhǔn)確地記錄和更新銀行實際業(yè)務(wù)發(fā)生情況。而后,銀行數(shù)據(jù)價值又體現(xiàn)在滿足派生數(shù)據(jù)的快速加工、信息的快速生成,以及滿足數(shù)據(jù)在系統(tǒng)間、業(yè)務(wù)間的快速傳遞、及時交換等。與此同時,銀行數(shù)據(jù)價值還體現(xiàn)在支持銀行電子渠道界面展現(xiàn)、業(yè)務(wù)操作等方面。
從2003年起,民生銀行信息管理中心重點圍繞“決策支持、營銷支持、管理支持”三大職能定位開始建設(shè)全行級數(shù)據(jù)倉庫。目前,民生銀行數(shù)字化管理平臺,經(jīng)過近五年的不斷發(fā)展與完善,民生銀行已完成了數(shù)據(jù)倉庫基礎(chǔ)積累階段的工作,建立了一個以客戶為中心、統(tǒng)一的信息共享數(shù)字化管理平臺。該平臺整合了包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)在內(nèi)的多個應(yīng)用業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù),存儲了全部零售客戶以及公司客戶的概貌、資產(chǎn)、負債、交易、產(chǎn)品等信息,已處于國內(nèi)同業(yè)領(lǐng)先地位。
在應(yīng)用功能方面,數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用已覆蓋行內(nèi)統(tǒng)計分析、業(yè)務(wù)營銷、業(yè)績管理、風(fēng)險預(yù)警以及對外報送等各個層面。截至目前,該應(yīng)用門戶提供了1600多個應(yīng)用功能模塊及報表,主要包括客戶關(guān)系管理、客戶信息管理、經(jīng)營指標(biāo)快報等核心應(yīng)用模塊,銀監(jiān)會監(jiān)管報送、人行征信、反洗錢、集中報送、支付等面向銀行監(jiān)管機構(gòu)的報送及報表系統(tǒng),零售客戶非凡積分、零售銀行客戶細分、分行績效考核及數(shù)據(jù)集市等面向該行業(yè)務(wù)部門與分行的應(yīng)用系統(tǒng),以及面向該行各業(yè)務(wù)線的數(shù)百張報表。
在應(yīng)用范圍方面,數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用用戶已覆蓋從管理層到一線人員、從前臺部門到中后臺部門各個條線的員工。授權(quán)用戶數(shù)已占民生銀行員工總數(shù)的50%;門戶行內(nèi)日均訪問量達到3000人次,并呈現(xiàn)不斷增長趨勢。
數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用體系已成為民生銀行日常業(yè)務(wù)管理的關(guān)鍵支持平臺,在營銷、績效考核、產(chǎn)品、風(fēng)險、中后臺管理等方面,為業(yè)務(wù)發(fā)展提供了信息支持與數(shù)據(jù)保障,推進了民生銀行數(shù)字化管理水平的提升。
李炅宇認為,近年來基于數(shù)據(jù)倉庫的商務(wù)智能應(yīng)用在國內(nèi)大中型商業(yè)銀行中日益盛行。商務(wù)智能的引入使銀行從“拍腦袋”決策轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)決策。同時,銀行數(shù)據(jù)價值也得到了進一步提升,這體現(xiàn)在及時準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)全景動態(tài)與業(yè)務(wù)歷史追蹤描述,并以靈活快捷的數(shù)據(jù)加工、數(shù)據(jù)分析、信息傳遞以及多樣化的信息展現(xiàn)為銀行日常經(jīng)營與管理決策提供及時有效的信息支撐。毋庸置疑,商務(wù)智能為銀行發(fā)展帶來了前所未有的信息掌控力,為全國性商業(yè)銀行實現(xiàn)了經(jīng)營決策上的“千里眼、順風(fēng)耳”,但銀行業(yè)務(wù)與IT技術(shù)間的協(xié)作關(guān)系仍是以“科技為輔”,而非“科技引領(lǐng)”。商務(wù)智能并未使銀行“被動管理、被動決策”的經(jīng)營狀態(tài)發(fā)生根本改變,比如出現(xiàn)客戶流失或客戶違約現(xiàn)象時,銀行雖能及時掌握相關(guān)情況并迅速作出決策,展開行動,但流失或違約已然發(fā)生,此時的客戶關(guān)懷或客戶催收顯得有些延后。
日前,在泰國曼谷揭曉的《亞洲銀行家》亞太地區(qū)銀行數(shù)據(jù)分析獎評選中,中國民生銀行信用卡中心攜手SAS公司憑借“客戶視圖360度分析管理”的成功應(yīng)用,共同榮獲“最佳數(shù)據(jù)分析獎”。SAS大中華區(qū)總裁吳輔世表示,“民生銀行的客戶視圖360度分析管理系統(tǒng)體現(xiàn)了中國銀行業(yè)者對用戶深度理解的探求,而SAS在客戶分析與市場營銷自動化方面的技術(shù)、經(jīng)驗以及行業(yè)地位能夠幫助民生銀行實現(xiàn)這一探求。此項殊榮是對民生銀行與SAS在客戶關(guān)系管理方面的不斷改進和優(yōu)異成績的充分肯定。
業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型塑新模式
在加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、實現(xiàn)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整的大背景下,我國銀行業(yè)經(jīng)營發(fā)展環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化,利率市場化、匯率形成機制等金融改革將進入提速階段,銀行必須加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,積極推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。2010年,從打造競爭力的點轉(zhuǎn)到行業(yè)的面,民生銀行以前瞻的思維,主動適應(yīng)外部形勢變化,提出以民營企業(yè)、小微企業(yè)、零售高端為定位,以建設(shè)特色銀行和效益銀行為核心目標(biāo)的“二次騰飛”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。面向“民營、小微、 高端客戶”市場,民生銀行要從信息化發(fā)展與業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展的協(xié)作融合人手,力求通過提升數(shù)據(jù)應(yīng)用價值,提高銀行精細化管理水平,增強銀行核心競爭力,全面創(chuàng)建特色鮮明、效益顯著、可持續(xù)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式,全力打造一流金融服務(wù)品牌。 作為我國第一家以民營資本投資入股為主的股份制商業(yè)銀行,民生銀行與民營經(jīng)濟血脈相連,服務(wù)民營
企業(yè)是時代賦予民生銀行的崇高使命。在我國民營經(jīng)濟中,小型和微型企業(yè)是一個十分龐大的群體。從2008年開始全力發(fā)展小微金融業(yè)務(wù)至今,民生銀行小微金融業(yè)務(wù)已步入提升階段,小微金融服務(wù)模式正在從單一的融資業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)向提供全面金融解決方案的綜合業(yè)務(wù)模式。為此,民生銀行要充分掌握諸如“哪些客戶最具綜合業(yè)務(wù)提升潛力”、“什么情況下客戶將普遍需要某項小微金融產(chǎn)品或服務(wù)”、“客戶將同時需要哪些小微金融產(chǎn)品與服務(wù)”等預(yù)測信息,制定出明確的客戶綜合銷售、客戶貼心銷售、客戶交叉銷售等小微業(yè)務(wù)發(fā)展策略,力求在最適合的時間,以最適合的方式,選擇最適合的產(chǎn)品,為客戶提供最貼心的金融服務(wù),真正贏得客戶。
民生銀行員工范文5
隨著整體凈利增速下滑，銀行從業(yè)人員的“金飯碗”成色逐漸褪去。截至目前，25家A股上市銀行已有半數(shù)披露了2016年的財務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)wind資訊，除了去年剛剛上市的江蘇銀行、無錫銀行、江陰銀行和常熟銀行沒有歷史對比數(shù)據(jù)，其他銀行年度報酬總數(shù)與前三名董事報酬、前三名高管報酬總數(shù)整體仍呈現(xiàn)下滑趨勢。
年度總薪酬中，中信銀行大幅縮水36%，其次是招商銀行，同比減少超28%，前三名高管薪酬總額方面，招商銀行仍然保持最高。薪酬減少的同時，銀行人動也愈加頻繁。
華南一位銀行從業(yè)人士向《投資者報》記者表示，人員流失明顯一方面是薪酬下滑所致；另一方面互聯(lián)網(wǎng)金融如火如荼，合規(guī)程度不斷提高，員工激勵制度更加靈活，也吸收了大批傳統(tǒng)金融的優(yōu)秀人才。
國有銀行vs股份制銀行
高管薪酬有反差
從已披露年報的上市銀行來看，員工薪酬下滑并未“踩剎車”。Wind資訊數(shù)據(jù)顯示，有對比數(shù)據(jù)的8家上市銀行去年高管整體報酬總額為2.24億元，同比減少20%。
具體來看，股份制銀行高管薪酬同比下滑更加明顯，減少幅度最快的是中信銀行，達36%；其次是招商銀行（28%）、平安銀行（28%），幅度最小的民生銀行也有14%下滑；國有商業(yè)銀行因原本薪酬就比較低，反而相對有所增加，交通銀行逆勢增長20%，農(nóng)業(yè)銀行（5%）和建設(shè)銀行（1%）也有小幅微漲。
高管薪酬風(fēng)向標(biāo)的指引作用同樣明顯，2016年中信銀行全體董事、監(jiān)事和高級管理人員實際獲得的稅前報酬合計2157萬元。對比2015年的3622萬元，2016年高管薪酬總額降幅高達四成。此外，前三名高管報酬總額方面，招商銀行、中信銀行同比均減少24%，平安銀行減少23%。
對于薪酬減少的原因，銀行盈利能力下降成為主因。根據(jù)此前銀監(jiān)會公布2016年四季度主要監(jiān)管指標(biāo)數(shù)據(jù)顯示，截至2016年四季度末，資本利潤率為13.38%，同比下降1.6個百分點。
盡管總體薪酬下滑明顯，股份制銀行從薪酬的絕對值上還是遙遙領(lǐng)先國有五大行以及城商行，從Wind數(shù)據(jù)來看，前三名高管報酬總額僅招商銀行、平安銀行和民生銀行過千萬元，而農(nóng)業(yè)銀行、交通銀行和建設(shè)銀行在去年微漲的前提下仍未超過300萬元。
單個高管薪酬排名，深圳兩家股份制銀行依舊當(dāng)仁不讓。年報數(shù)據(jù)披露，平安銀行新任行長胡躍飛稅前報酬總額520.81萬元，招商銀行行長田惠宇以474.6萬元緊隨其后。而招商銀行常務(wù)副行長李浩薪酬漲幅明顯，由2015年的379.68萬元上升到2016年的427.14萬元。
高管離職攀上高峰
基層員工同時在縮編
2016年銀行高管與中基層員工的變動、離任也相當(dāng)頻繁。
據(jù)不完全統(tǒng)計，2016年以來，上市銀行高管更迭大“換血”，包括工商銀行、華夏銀行、平安銀行、建設(shè)銀行、廣發(fā)銀行、農(nóng)業(yè)銀行、光大銀行、興業(yè)銀行等均有行長或者董事長的變更。此外，2016年初以來，中信銀行共有8位高管出現(xiàn)職位變動，其中6人離任。
董事長、行長此類高管的變動或許還有些行政任命的因素在里面，但中基層員工的流動則是更明顯的市場行為。金融領(lǐng)域內(nèi)，人員的流動永遠追隨者資本的潮水，良禽擇木而棲，互聯(lián)網(wǎng)金融的迅速崛起迅速分流了銀行業(yè)的部分人才。
“高薪挖銀行墻角的做法在互金行業(yè)內(nèi)并不是新聞，原銀行高管跳槽到互金行業(yè)之后，除薪資有較大幅度的提升之外，一般都能獲得較高職位和較大話語權(quán)。”融360報告稱，對于那些富有創(chuàng)新精神、不甘囿于傳統(tǒng)銀行業(yè)舊體制的銀行高管來說，互金無疑是非常理想的去處。
此外，銀行在推進技術(shù)改革以控制成本，此前業(yè)界盛傳2016年工行農(nóng)行建行減少柜員近6萬的消息，這一數(shù)據(jù)還有待商榷，但多數(shù)轉(zhuǎn)型中銀行的員工縮編已在推進。以招商銀行為例，截至2016年年底在職員工70461人（含派遣），相比2015年年底76192人，減少了5731人，比例約為7%。
員工持股雖是好事
推廣實施前路漫漫
對于銀行來講，并非對優(yōu)秀人才的流失無動于衷，多家銀行曾推出員工持股計劃。華泰證券分析師羅毅表示，實現(xiàn)員工持股，綁定員工自身利益與公司業(yè)績表現(xiàn)，帶動員工的工作積極性，降低人才流失，成為改革激勵制度的首要解決思路。
華泰證券研報顯示，員工持股計劃并不新鮮，上市銀行的員工股權(quán)激勵最早追溯至2004年寧波銀行上市前的股權(quán)激勵計劃。寧波銀行向在編員工發(fā)行3.6億股內(nèi)部員工股，占當(dāng)時總股本的20%。之后北京、交通、建設(shè)、招商等銀行陸續(xù)推出自己的股權(quán)激勵方案。
民生銀行員工范文6
在孫建一、邵平雙雙請辭的消息傳出整整一周后，平安銀行股份有限公司（下稱“平安銀行”，000001.SZ）高層更迭最終塵埃落定。10月20日，平安銀行公告稱，平安集團副總經(jīng)理、平安證券原董事長謝永林將接替孫建一出任執(zhí)行董事，平安銀行副行長胡躍飛接替邵平出任行長。
由并購而誕生的平安銀行，被業(yè)內(nèi)人士戲稱為“半澤直樹式”的銀行。并購如同一把雙刃劍，既為其帶來規(guī)模效應(yīng)和全國性銀行牌照的便利，亦帶來不同企業(yè)文化的碰撞和由此帶來的派系之爭。
在經(jīng)歷了深發(fā)系、平安系和民生系的更迭后，在諸多業(yè)內(nèi)人士看來，隨著謝永林歸來，邵平帶來的民生系色彩將逐漸褪去，平安銀行也將回歸“平安”。 謝永林回歸執(zhí)掌平安銀行，被視為其加大零售業(yè)務(wù)的重要布局。
對于平安銀行新的掌門人來說，在銀行業(yè)的“寒冬”里，如何帶領(lǐng)平安銀行除舊布新，實現(xiàn)零售轉(zhuǎn)型，有效對接集團的整體戰(zhàn)略，亦是不小的考驗。 管理層換血
謝永林是“平安系”少壯派，擁有保險、銀行和證券的金融跨界經(jīng)歷，被平安銀行董事會評價為“是平安集團最具有綜合金融基因的高價值人才之一”。
擬分別出任平安銀行常務(wù)副行長和董事長助理的平安證券總經(jīng)理楊志群和副總經(jīng)理郭世邦，亦屬回歸平安銀行。
據(jù)了解，隨著管理層新舊更迭，相應(yīng)的分工又有了新變化，其中，郭世邦接管原由趙繼臣分管的風(fēng)險條線，副行長趙繼臣改為分管資產(chǎn)保全業(yè)務(wù)，楊志群接管原由胡躍飛分管的公司業(yè)務(wù)條線，副行長蔡麗鳳分管零售的同時兼管財務(wù)，行長助理姚貴平協(xié)助分管零售，副行長馮杰分管FT事業(yè)部和對臺金融業(yè)務(wù)的同時兼管貿(mào)易金融條線。
至此，民生系管理層僅余趙繼臣和楊華兩人，深發(fā)系和平安系則各有三席和五席。經(jīng)過四年，平安銀行的管理層組成似乎又回到了最初的格局。
對于孫、邵雙雙辭職，有平安銀行內(nèi)部人士對《財經(jīng)》記者表示，除了平安銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的考慮，發(fā)生在8月初的平安銀行行長助理、北京分行行長劉樹云案亦是因素之一。
據(jù)財新報道，劉樹云私自成立公司，在平安體外運轉(zhuǎn)，為該行介紹投行客戶、擔(dān)任通道財務(wù)顧問，并使用平安銀行貸款作為GP（普通合伙人），用平安銀行理財資金作為LP（有限合伙人），投資了四筆上市公司的定向增發(fā)業(yè)務(wù)，并獲取了數(shù)千萬元的超額收益。
平安銀行內(nèi)部員工透露，劉樹云早在7月底便主動提出辭職，意欲出國探親。但被平安銀行以將為其召開歡送會為由留其至8月2日，劉樹云遂于當(dāng)日被警方帶走。
在董事會公告后，平安銀行官網(wǎng)上的董事和高管欄里，孫建一的名字目前尚在，而邵平的名字已消失。
據(jù)了解，現(xiàn)年63歲的孫建一將回平安集團繼續(xù)任副董事長。邵平在正式辭別平安銀行的次日，加盟國際商業(yè)結(jié)算控股有限公司（00147.HK），出任獨立非執(zhí)行董事、公司審核委員會、薪酬委員會及提名委員會自有會員等職務(wù)。
就在新的高層班子組建之時，業(yè)內(nèi)流轉(zhuǎn)出一份平安銀行的方案稱，平安銀行將實施部門裁并、分行裁員、事業(yè)部裁撤、員工到高層降薪10%-50%、年終獎縮水等。
平安銀行宣傳部門對《財經(jīng)》記者回應(yīng)“未聽說此事”。一位平安銀行中層人士則表示，目前暫未聽到關(guān)于裁員和降薪的動靜，但部門和分行之間的調(diào)整確實正在進行，事業(yè)部的改革則要區(qū)分三類事業(yè)部不同的情況，從目前正在實行的改革來看，行業(yè)事業(yè)部的變化可能會比較大。
事實上，今年以來，平安銀行的薪酬水平已呈下降之勢。數(shù)據(jù)顯示，今年上半年其薪酬總額同比下降5.2%，人均薪酬則下降11.7%。而員工人數(shù)則呈逐年增長。自2012年以來增長了59.17%，在八家上市股份制銀行中增速居首，但人均利潤水平卻位居末二。今年上半年，四大行和招行等份份減員之時，平安銀行仍增了663人。
據(jù)了解，平安銀行的總行部門和分行負責(zé)人亦在進行調(diào)整。比如，亦曾做過馬明哲秘書的饒勁松日前出任平安銀行首席人力資源執(zhí)行官，一些分行行長的人事安排已在進行之中。
改革民生版事業(yè)部
隨著一批平安系回歸，諸多業(yè)內(nèi)人士認為平安銀行將逐步“去民生化”。論及“去民生化”，則需了解“民生化”是如何在平安銀行形成的。
2012年9月邵平出任平安銀行行長后，張金順、趙繼臣、孫先朗和劉樹云等民生舊部紛紛加盟平安銀行出任高管。據(jù)當(dāng)時媒體報道，當(dāng)時有50多名民生銀行中高層追隨而來。一批深發(fā)系中高層人士則掛冠而去，亦有副行長陳偉等平安系高管離職。
經(jīng)過這場被平安集團董事長兼CEO馬明哲稱為“在列車高速行駛的路上換輪子”的人事大調(diào)整，平安銀行從平安系占主導(dǎo)變?yōu)槊裆抵鲗?dǎo)的局面。
對于一直渴望擁有全國性銀行牌照的馬明哲來說，整合后的平安銀行被寄予成為“最佳商業(yè)銀行”的戰(zhàn)略厚望。有業(yè)內(nèi)人士指出，要完成這個愿景，根據(jù)馬明哲一向推崇的“付費過橋論”，當(dāng)時根底薄弱的平安銀行招攬擁有人脈和資源且同樣奉行“狼性企業(yè)文化”的民生系加盟，亦在情理之中。據(jù)當(dāng)時媒體報道，2013年平安銀行的人員業(yè)務(wù)調(diào)整費用高達212億元。
原深發(fā)展以對公業(yè)務(wù)特別是供應(yīng)鏈金融見長，零售業(yè)務(wù)較薄弱。2012年平安銀行僅有28家分行和400多家網(wǎng)點，且主要集中在長三角、珠三角和環(huán)渤海地區(qū)。營業(yè)收入僅有397億元，遠低于同行，總客戶數(shù)和戶均使用產(chǎn)品數(shù)量都處于偏低水平。彼時的平安銀行，雖有全國性牌照，尚未有全國性銀行的格局。如迅速發(fā)展，只有倚重做大既有優(yōu)勢。
基于這樣的現(xiàn)狀，在2012年12月深圳麒麟山莊會議上，邵平攜一批民生系舊部亮相，首次公布“三步走”戰(zhàn)略規(guī)劃，首先將重點放在發(fā)展對公業(yè)務(wù)上，即：第一步在三年到五年內(nèi)，以對公業(yè)務(wù)為主；第二步在五年到八年內(nèi)，以對公和零售業(yè)務(wù)并重，實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)快速協(xié)調(diào)發(fā)展；第三步到八年后，零售業(yè)務(wù)要成為主導(dǎo)業(yè)務(wù)和利潤的主要來源。
平安銀行發(fā)展對公業(yè)務(wù)的路徑便是學(xué)步民生銀行的事業(yè)部制。經(jīng)過四年的推行，截至今年9月，設(shè)立了11個產(chǎn)品事業(yè)部、7個行業(yè)事業(yè)部和1個平臺事業(yè)部，形成行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈“全覆蓋”。
由于事業(yè)部作為平安銀行的主要管理架構(gòu)，且主要由民生系把持，分行的職能被弱化，部分權(quán)力的上收和讓渡，亦引起很多分行深發(fā)展系和平安系員工的不滿。
被平安銀行學(xué)步的民生銀行的事業(yè)部制，本身已存諸多弊端。民生銀行董事長洪崎此前曾對媒體表示，2007年民生銀行實施的產(chǎn)品事業(yè)部和行業(yè)事業(yè)部的體制只是一種過渡性安排，時機成熟時須過渡到大事業(yè)部體制。去年民生銀行啟動了大事業(yè)部制改革。
平安銀行今年提出深化事業(yè)部改革。與民生銀行事業(yè)部制改革模式不同的是，平安銀行的事業(yè)部制改革提出要打造平安特色，即兼具“綜合金融”和“互聯(lián)網(wǎng)金融”。其啟用的“核心客戶+供應(yīng)鏈客戶、產(chǎn)業(yè)鏈客戶和生態(tài)圈客戶+零售客戶”的“C+SIE+R” 模式，被邵平稱為“平安獨特的創(chuàng)新商業(yè)模式”。
據(jù)了解，頗具民生銀行色彩的行業(yè)事業(yè)部將作為改革的重點。一位平安銀行事業(yè)部負責(zé)人透露，目前事業(yè)部改革的思路是，行業(yè)事業(yè)部成為全行的公共專業(yè)平臺，拓展的資源在分行落地，風(fēng)控管理亦由分行負責(zé)，分行向集約化、專業(yè)化和差異化轉(zhuǎn)型。產(chǎn)品事業(yè)部作為產(chǎn)品研發(fā)中心，對接由行業(yè)事業(yè)部開發(fā)的客戶的產(chǎn)品需求。平臺事業(yè)部則作為連接點，實現(xiàn)事業(yè)部和分行之間的上下游業(yè)務(wù)分工和落地。
在該人士看來，除了厘清事業(yè)部與分行的利益分成，目前還需要解決的一個問題是，現(xiàn)有客戶經(jīng)理手里的既有資源的分配和對接還需要理順。 業(yè)務(wù)風(fēng)險凸顯
對于平安銀行來說，由于宏觀經(jīng)濟下行和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，當(dāng)下業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和風(fēng)險管控體系亟待調(diào)整。
華融證券分析師趙莎莎的研報指出，目前平安銀行的公司業(yè)務(wù)客戶主要是中小企業(yè)客戶群，其公司類貸款多集中在輕工制造和商業(yè)流通行業(yè)。由于我國經(jīng)濟處在尋底過程，民營中小企業(yè)集中的輕工制造和商業(yè)流通行業(yè)正處于最艱難的時刻，使得平安銀行的不良貸款和不良率2015年均明顯提升。
有銀行業(yè)人士指出，在經(jīng)濟下行的形勢下，別的銀行選擇收縮戰(zhàn)線，平安銀行卻仍朝前沖，接盤了被很多銀行放棄的高風(fēng)險業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)有很大一部分已變成壞賬或處于壞賬邊緣。其逐年攀升的不良貸款和重業(yè)績輕風(fēng)控的做法亦一直為業(yè)內(nèi)質(zhì)疑。
其中一個例子是平安銀行很多分支機構(gòu)為了沖業(yè)績規(guī)模而力推的“貸貸平安商務(wù)卡”業(yè)務(wù)。根據(jù)平安銀行官網(wǎng)的介紹，這是一種為小微客戶量身定制的小額信用循環(huán)貸款業(yè)務(wù)，免抵押、免擔(dān)保，最高可貸100萬元。諸銀行業(yè)人士指出，這類被稱作利息最低、辦理門檻最低和放款最快的業(yè)務(wù)積聚的風(fēng)險不小，不良率很高。有業(yè)內(nèi)人士透露，僅2014年北京分行的貸貸卡不良貸款就高達十幾億元規(guī)模。不過該說法未曾獲平安銀行官方確認。
2016年初，平安銀行的“一二三”新三年發(fā)展規(guī)劃中，“一”即指提質(zhì)增效。對此，平安銀行逐漸加強了風(fēng)控措施，壓縮了存量聯(lián)保互保業(yè)務(wù)，細化區(qū)域、行業(yè)風(fēng)險組合管理和客戶分層，適度調(diào)整了汽車貸款的風(fēng)險準(zhǔn)入政策等措施，小微業(yè)務(wù)更多地轉(zhuǎn)向有實際抵押品的貸款模式。同時加大清收不良和撥備力度。
其三季報顯示，不良貸款率1.56%與上季持平，公司貸款和零售貸款不良率均比年初有所上升。期末逾期貸款比期初增長9.8%，重組貸款比期初增加41.5億元，逾期重組貸款占比5.69%，比期初上升了13個基點。中銀國際分析師袁琳的研報稱，平安銀行三季度的新增不良貸款主要來源于中小企業(yè)貸款敞口，且其經(jīng)營性貸款敞口在三季度進一步收縮。平安銀行亦在三季報中表示，不良率上升主要源于民營中小企業(yè)、經(jīng)營性貸款與汽車貸款等業(yè)務(wù)。
除了加強業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和風(fēng)控管理，平安銀行內(nèi)部的管理亦需填補風(fēng)險漏洞。平安銀行一些部門和分支行的民生系管理層中飽私囊、管理混亂、任人唯親，亦常為平安銀行員工在社交平臺和私下吐槽。而劉樹云案即是該現(xiàn)象的一次曝光。
近年來，平安銀行因管理和風(fēng)控方面的問題，曾屢受監(jiān)管部門處罰。比如，2014年12月，因向小型企業(yè)以貸收費且質(zhì)價不符、向小微企業(yè)收取銀承敞口風(fēng)險管理費，被深圳銀監(jiān)局處罰15萬元。2015年3月，又因虛報資本充足率數(shù)據(jù)，被深圳銀監(jiān)局處罰30萬元。 發(fā)力零售業(yè)務(wù)
在當(dāng)下的經(jīng)濟環(huán)境中，銀行以往“重資本”、“重資產(chǎn)”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式已難以為繼，發(fā)展零售業(yè)務(wù)，走“輕資本”和“輕資產(chǎn)”之路，成為銀行轉(zhuǎn)型的選擇。知名投行高盛今年4月亦開啟零售銀行業(yè)務(wù)，向輕資本業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
依照平安銀行的“三步走”戰(zhàn)略，零售業(yè)務(wù)是其融合集團優(yōu)勢，立身銀行界的驅(qū)動力。
2014年以來，平安銀行在資源分配上已開始向零售傾斜，并提高對一線銷售人員交叉銷售的業(yè)績提成。據(jù)了解，此前平安銀行有很多中后臺員工已調(diào)到銷售崗位，加大對一線的支持。
雖然經(jīng)過三年多的發(fā)展，平安銀行的網(wǎng)點增長迅速，但仍難比肩其他全國性股份制商業(yè)銀行。
今年8月平安銀行宣布啟動零售轉(zhuǎn)型2.0戰(zhàn)略，打出智能化零售銀行的旗號。副行長蔡麗鳳在零售2.0戰(zhàn)略會上表示，平安銀行的零售業(yè)務(wù)不是一般的智能銀行，而是“有平安特色”，即平安集團的綜合金融+互聯(lián)網(wǎng)金融，而這亦是平安銀行“不可復(fù)制的優(yōu)勢”。
今年初，平安集團推出“平安3.0”戰(zhàn)略，要聚焦“大金融資產(chǎn)”和“大醫(yī)療健康”兩大產(chǎn)業(yè)，實行“綜合金融+互聯(lián)網(wǎng)金融”并重發(fā)展，平安銀行的零售轉(zhuǎn)型亦是對該戰(zhàn)略的響應(yīng)。而平安銀行要完成在三年到五年內(nèi)累計客戶數(shù)達1.1億人、零售利潤撐起半壁江山的零售業(yè)務(wù)愿景，亦需平安集團的強力支持。
平安集團積累的2.4億互聯(lián)網(wǎng)客戶和1.14億個人金融客戶，被平安銀行視為高質(zhì)量客戶且獲客成本低。據(jù)了解，為了有效開發(fā)集團客戶資源，平安銀行成立了對公綜合開拓部和零售綜合開拓部，專門對接平安集團及各子公司。
一位平安銀行人士表示，平安集團客戶數(shù)據(jù)都是真實有效的金融交易數(shù)據(jù)，可以根據(jù)客戶的收入、階層以及理財偏好，對其進行精確畫像和精準(zhǔn)推送全品類的金融產(chǎn)品。因此，平安銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的最重要安排之一就是把集團客戶向平安銀行零售渠道引流。
平安集團客戶向平安銀行引流的另一個優(yōu)勢在于，根據(jù)銀監(jiān)會的規(guī)定，銀行只能在自有平臺上銷售其銀行理財產(chǎn)品，但通過平安的“隨意門”項目，客戶可以穿越不同平臺界面，實現(xiàn)用一個賬戶獲得不同的金融產(chǎn)品服務(wù)的便捷。
據(jù)了解，平安銀行今年除傳統(tǒng)模式的客戶資源遷徙投入外，還將加強與集團互聯(lián)網(wǎng)子公司及外部互聯(lián)網(wǎng)平臺的“互聯(lián)網(wǎng)+”客戶遷徙新模式。平安銀行目前已在推行電子賬戶開戶，鼓勵全員注冊下載。
不過，亦有業(yè)內(nèi)人士指出，平安系統(tǒng)內(nèi)各子公司之間存在一定的資源競爭關(guān)系，平安銀行如何平衡這些關(guān)系，亦關(guān)系到其綜合拓展的效果。
背靠平安集團的“大樹”，截至上半年，平安銀行通過交叉渠道新增遷徙客戶50萬，財富客戶較年初增加1.14萬戶，客戶資產(chǎn)增加238億元。直通銀行“口袋銀行”通過與壽險合作，累計用戶數(shù)達1286萬戶。
平安銀行三季報顯示，截至三季度末，零售存款2819.10億元，僅比年初增長0.56%，在存款總額的占比14.7%，為2010年以來最低，零售貸款余額雖比年初增長6.28%。如除去住房按揭貸款，增幅僅1.01%。
謝永林、郭世邦等人重歸平安銀行，被視為平安銀行發(fā)力零售業(yè)務(wù)的舉措之一。在平安銀行的官方口徑評價中，謝永林在分管平安銀行零售業(yè)務(wù)期間業(yè)績突出，零售貸款增速連續(xù)位居上市股份制銀行第一、信用卡業(yè)務(wù)居行業(yè)第一梯隊。郭世邦亦曾是國內(nèi)零售銀行領(lǐng)域的一員干將，曾執(zhí)掌民生銀行4000人零售銀行大軍，打造了民生銀行“非凡財富”品牌和“商貸通”等創(chuàng)新業(yè)務(wù)。
趙莎莎的研報稱，未來平安銀行的差異化發(fā)展路徑與核心競爭力打造，有賴于平安集團“綜合金融+互聯(lián)網(wǎng)金融”的雙輪驅(qū)動發(fā)展模式所爆發(fā)出的生產(chǎn)力。
硬幣有雙面，分享平安集團的綜合金融優(yōu)勢的同時，平安銀行也不可避免地染上其重業(yè)績重激勵的保險企業(yè)文化色彩。
有平安銀行的員工透露，每周一的晨會，支行都會在視頻上公布各家網(wǎng)點的“戰(zhàn)報”，很像保險公司的做法，其考核壓力之大和嚴(yán)酷的淘汰制，亦不亞于保險營銷員。
